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... su mano posee el don de transformar las quimeras en realidad, es capaz de crear los hechos. Witold Gombrowicz, Diario Argentino. Pocas figuras de la historia argentina han sido tan demonizadas como Mario Roberto Santucho. La estirpe de los verdugos se ha ensañado con él y con su recuerdo, pero, especialmente, con el fenómeno [...]

En la pausa, de media hora, Madonna mostró un espectáculo pregrabado y Justin Bieber un acústico algo tristón, pero con las demás actuaciones el estadio de Nueva York se llenó de alegría

El entretiempo de la gran final de este Mundial 2026 fue desde el inicio una de las grandes novedades, con una intención inical de llevarlo hasta la media hora de duración y que pese a que la FIFA intentó reducirlo debido a las grandes críticas, solo le acabó librando poco más de dos minutos.

Adquirir una casa nueva exige destinar más de siete años de sueldo íntegro ante la escalada de los precios de los hogares

La provincia se sitúa como la tercera del país que más inmuebles residenciales restará a su oferta arrastrada por el mercado

Una nueva plataforma de streaming sube precios. Apple Music se suma a la ola de las suscripciones que aumentan sus cuotas.

ExpressVPN tiene tres planes con precios y funciones muy distintas entre sí. El plan más barato arranca en 2,49 US$/mes e incluye la VPN completa. El más completo llega a 5,49 US$/mes y suma IP dedicada, IA privada y reenvío de correo ilimitado. Esta es la guía para elegir sin pagar de más.

Si hace apenas dos años la pregunta que se hacían las empresas era si debían apostar por la inteligencia artificial, hoy el debate se centra en cómo incorporarla a la estrategia para traducir su potencial en oportunidades de negocio. Según reconocen los expertos, este reto es organizativo más que tecnológico, debido a que la mayoría de las organizaciones se encuentran en un escenario de transición. Podemos hablar de una fase de transformación prudente donde «la tecnología está disponible y evoluciona a gran velocidad, pero muchas organizaciones todavía están adaptando sus procesos, su cultura y sus capacidades para aprovecharla plenamente», indican desde la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).La transición, sin embargo, no está siendo sencilla. Aunque existe una clara voluntad de optimizar procesos y aumentar la productividad, las empresas se enfrentan todavía a barreras como la gestión del cambio y la resistencia organizativa. Así lo apunta Gaizka Ormazábal, profesor del IESE y coautor de la 'Encuesta 2026 sobre consejos de administración' elaborada por el Center for Corporate Governance de IESE Business School, según el cual el 55% de los consejeros considera que la inteligencia artificial todavía no aporta beneficios tangibles a sus organizaciones, lo que recalca la idea de un avance lento. «Muchas empresas han iniciado proyectos piloto, pero no siempre han conseguido escalarlos» , explica en este mismo sentido Santiago Sesto, director general de la APD. Barreras que a su vez se topan con la rápida velocidad de evolución de la IA y con la «capacidad de la alta dirección para absorberla, comprender sus implicaciones y traducirla en decisiones estratégicas concretas», apunta a su vez Manuel Muñiz, socio responsable de Tecnología en España de Korn Ferry.Algo que resulta paradójico porque nunca tantas empresas habían apostado por esta tecnología según revela el informe Global Tech Report de KPMG: el 74% de las organizaciones ya obtiene algún beneficio de sus iniciativas de IA a pesar de que el 55% de los ejecutivos encuestados reconoce que todavía tiene dificultades para demostrar ese impacto ante los accionistas y grupos de interés. Quizá por ello, solo el 24% ha logrado desplegarla de forma transversal y generar valor en diferentes áreas de la compañía.Caer en el Fomo«Hemos entrado en una nueva etapa», explica Enrique Solbes, Chief Digital Officer, Head of Alliances y Head of AI GTM de KPMG en España. «El reto ya no es probar la tecnología, construir agentes o acumular proyectos piloto, sino evitar caer en el Fomo (el miedo a quedarse fuera) y alinearla con objetivos claros de negocio para escalarla e industrializarla allí donde aporte un retorno tangible y una ventaja competitiva sostenible» . En esta misma línea, desde Korn Ferry, señalan que, las organizaciones más avanzadas en IA entienden que la generación de valor depende principalmente de la capacidad de movilizar de forma efectiva a toda la organización alrededor de ella. Por eso, «la ventaja competitiva no surge de la cantidad de pilotos desarrollados, sino del marco que permite transformarlos en impacto sostenible y en nuevas prácticas de gestión».El riesgo que reconocen muchos de los directivos es que una adopción impulsada únicamente por la urgencia puede generar mucha actividad, pero no necesariamente productividad, crecimiento o resultados tangibles. Porque «existe una evidente presión por incorporarla como respuesta a un entorno competitivo y a la velocidad con la que evoluciona la tecnología», explican desde la APD, sin embargo, «la experiencia demuestra que las iniciativas con mayor impacto son aquellas que parten de una necesidad concreta del negocio y no de la tecnología en sí misma».Un cambio totalSi analizamos las barreras con detenimiento, nos encontramos con que la incorporación de la IA obliga a redefinir procesos, reorganizar equipos y modificar por completo la forma de trabajar. En este proceso, las organizaciones deben afrontar grandes transformaciones internas para integrar la tecnología de forma efectiva, gestionando desde el temor de los empleados a que la automatización sustituya sus funciones hasta la reticencia de profesionales a compartir un conocimiento que consideran su principal activo. «La resistencia interna se perfila como la principal barrera debido a que los empleados a menudo temen que la inteligencia artificial sustituya su know-how personal, lo que requiere una reorganización interna que, inevitablemente, genera tensiones dentro de la estructura corporativa», aclara a este respecto Gaizka Ormazábal.Además, se suman otros desafíos técnicos y operativos como la escasez de talento especializado, la calidad y gobernanza de los datos, la integración con sistemas ya existentes, la dificultad para medir el retorno de la inversión en las etapas iniciales y las incertidumbres regulatorias. Por ello, la idea compartida entre los expertos es que la IA no debe ser un fin en sí mismo, sino una herramienta al servicio de una estrategia empresarial bien definida.Esto exige, sobre todo, que la alta dirección lidere esta transformación desde una visión estratégica y no exclusivamente tecnológica. «Los consejeros tienen la tarea fundamental de conectar las capacidades tecnológicas con las preguntas de negocio realmente importantes, como dónde crear valor, cómo hacerlo y qué decisiones estratégicas deben tomarse hoy para preparar el negocio de mañana», continúa puntualizando Manuel Muñiz. Sin embargo, esta necesidad de liderazgo estratégico choca con la realidad actual de los consejos de administración, donde la implicación en los aspectos clave de la gobernanza de la inteligenica artificial continúa siendo muy limitada. De hecho, solo un 9% de los consejeros considera que el nivel de involucración de su consejo en la definición de una hoja de ruta estratégica para la IA es alto, mientras que un 38% lo califica directamente de bajo.Fuera de la agendaEsta falta de profundidad se refleja también en la frecuencia con la que se debate el tema según recoge la encuesta del IESE Business School: aunque la IA ya forma parte de la agenda corporativa, sólo un 36% de los consejos aborda esta cuestión una vez al año. «Aunque cada vez vemos más compañías creando estructuras de gobernanza específicas, formando a sus comités de dirección y priorizando aquellos proyectos donde el impacto sobre productividad, eficiencia o experiencia del cliente resulta más evidente», apuntan desde la APD. «El siguiente paso será extender ese aprendizaje al conjunto de la organización».Sectores como los servicios financieros, las telecomunicaciones, la industria, la distribución, la salud o determinados ámbitos de los servicios profesionales que ya contaban con una elevada madurez digital y gestionaban grandes volúmenes de datos son los más avanzados en esta implementación. Y también los que están asumiendo riesgos considerables para liderar esta carrera tecnológica. No obstante, las fuentes subrayan la capacidad de transversalidad que está adquiriendo y cómo llega ya prácticamente a todos los sectores. «El factor diferencial ya no es tanto la industria a la que se pertenece, sino la capacidad de cada organización para transformar su forma de trabajar y atraer talento», indica Santiago Sesto. El mayor riesgo converge, no en el sector en el que opera, sino el retraso en la adaptación de sus procesos y capacidades digitales.Liderazgo transversalPor eso mismo, este cambio también implica una evolución del perfil del consejero hacia un liderazgo más transversal y estratégico. Esto no implica que los consejeros deban convertirse en expertos tecnológicos, señala a su vez Gaizka Ormazábal. Su prioridad debe ser integrarla donde realmente aporte valor, mejore la productividad o genere nuevas oportunidades. El 'human in the loop' es más necesario que nunca para que el consejero pueda aportar el criterio humano para interpretar datos y gestionar la incertidumbre. Su función no es saber cómo funciona el algoritmo, sino «tener un conocimiento de alto nivel que le permita hacer las preguntas adecuadas para supervisar el impacto de la tecnología en el negocio». A su vez, debe ser garante de la gobernanza y la ética para ser capaz de gestionar riesgos transversales como la privacidad, la ciberseguridad y la ética, asegurando que la innovación sea responsable y escalable. Aunque existe el temor de que poner orden pueda frenar la innovación, una buena gobernanza no la limita, sino que la hace escalable. «Al definir responsabilidades y procesos claros, se permite que la tecnología crezca de forma ordenada dentro de la estructura corporativa»Además, puntualiza Enrique Solbes, «la IA no es barata; requiere inversión, pero también gobernanza, control de costes (tokenomics), una gestión realista de las expectativas y demostrar con evidencias dónde está proporcionándonos valor». Finalmente, en el actual contexto geopolítico, cobra relevancia el debate sobre soberanía tecnológica y la dependencia de los grandes ecosistemas de IA de Estados Unidos y China. «Un riesgo que probablemente no podamos eliminar, pero sí gestionar».

La pregunta sobre la inteligencia artificial china no es ya si alcanzará a Estados Unidos, sino en qué mes. Conviene tomarse en serio esa premisa, porque Pekín la está ejecutando con una coherencia que Washington, ahora mismo, no logra igualar: ata económicamente a medio planeta , gana clientes regalando lo que EEUU cobra, reduce a meses una ventaja que se medía en años, y convierte cada sanción que recibe en combustible para su propia autosuficiencia. Europa, fuera del mercado, trata de marcar las reglas de un juego que cambia a diario.Pekín lleva dos décadas tejiendo dependencia económica en el Sur Global con el manual de la Nueva Ruta de la Seda; financia un puerto, una presa o una autopista que el país receptor no puede pagar y, cuando llega el impago, negocia el activo. Sri Lanka entregó el puerto de Hambantota en un arrendamiento a 99 años. Grecia perdió el Pireo a manos de Cosco. Pakistán hipotecó el corredor CPEC y el puerto de Gwadar; Kenia, el ferrocarril Mombasa-Nairobi, hoy en litigio por el embargo. Montenegro puso en riesgo una cuarta parte de su PIB por un tramo de autopista. Y Ecuador encadenó su petróleo futuro a Pekín para pagar la presa de Coca Codo Sinclair, que apareció con miles de fisuras estructurales meses después de inaugurarse. No es casualidad que esos mismos países, atrapados ya en el balance financiero de Pekín, sean hoy los mercados donde la IA china, abierta y gratuita, encuentra menos resistencia para convertirse en la infraestructura por defecto.Y mientras Pekín subvencionaba las infraestructuras físicas, los laboratorios norteamericanos subvencionaban las tecnológicas. Pero mientras que China tiene toda la paciencia para negociar y hacerse con parcelas completas de países, los inversores que acuden a las salidas a bolsa de xAI-SpaceX y (las próximas) de OpenAI y Anthropic exigen rentabilidad, no solo usuarios . Llegada la hora de monetizar unos tokens muy caros, Microsoft retira a sus propios desarrolladores las licencias de Claude Code para dirigirlos hacia su Copilot, pese a su peor rendimiento; otra empresa, dicen que AWS, gastó 500 millones de dólares en tokens de Claude en un único mes al promover el uso intensivo de herramientas de IA generativa (el tokenmaxxing) y no limitarlo. China optó por lo contrario desde el principio; sus modelos más avanzados, como DeepSeek, Qwen, Kimi K2.7 y GLM 5.2, son gratuitos y de código abierto. Esa estrategia rinde sus frutos, y los modelos chinos han pasado de controlar el 1,2% de la cuota global de uso de IA a finales de 2024 a casi el 30% hoy. Un estudio del MIT y Hugging Face certifica que ya concentran el 17,1% de las descargas en repositorios abiertos, por delante de EEUU, con la familia Qwen, de Alibaba, superando los 150 millones de descargas mensuales. Y aunque el gobierno amenaza ahora con bloquear su exportación, sus intenciones reales se muestran cuando accede a entrenarlos sobre los chips H200 de Nvidia.De los tres vértices del poder actual, China tendrá ventaja en todos ellos como tarde en 2030. Su superávit de energía alcanzará entonces los 400 GW frente al déficit de 180 GW de Occidente; sus chips más avanzados, como los Ascend de Huawei, se acercan a los de Nvidia, algo que se acelerará si se confirma que China se ha hecho con una máquina de litografía ultravioleta extrema; y su Ley de Inteligencia Nacional obliga a las empresas a entregar al gobierno los datos que manejan, independientemente de dónde se ubiquen, en una nacionalización de facto del activo más valioso del siglo XXI.La administración norteamericana, mientras tanto, parece un agente comercial chino, empujando al mundo hacia alternativas que no dependan de cómo se despierte su presidente. En la cumbre del G7 de junio, Dario Amodei y Demis Hassabis, con el apoyo explícito del primer ministro canadiense, Mark Carney, pidieron una coalición frente a China, liderada por Estados Unidos, en chips y modelos de frontera. Ocurrió cinco días después de que ese mismo país hubiera forzado el apagado, en todo el mundo, de los modelos más avanzados de Anthropic, contraviniendo la orden ejecutiva que el propio Trump había firmado diez días antes.El imperio de la ley y la rendición de cuentas son la razón por la que Occidente puede corregir sus errores, el precio de un conflicto que China no puede resolver sin una purga. Pero el precio que estamos pagando ahora es otro distinto. Gobernar no es solo regular, como tampoco es improvisar, y no se sustituye la deliberación democrática por el ultimátum de noventa minutos ni la seguridad jurídica por la arbitrariedad. Eso no es el coste de la democracia, es el de fingir que se gobierna con reglas claras mientras se actúa como si no existieran. En estas condiciones, cuando renunciamos a nuestros principios, China no necesita elaborar ningún relato. Le basta con que sigamos destruyendo el nuestro.Juan Manuel López-Zafra Doctor en CC.EE. y profesor titular de Cunef Universidad